整个中国的实体零售商都在积极地探索着转型的路径，由于中国舆论界几乎都一面倒地大肆宣传着电商（网络零售商）种种的新闻，因为更能博得长期资金市场和所谓互联网“思维”人们的眼球，实体零售商实际上已经被宣传舆论边缘化了。
但请大家静下心来仔细想想，当下中国社会消费品零售总额的80％以上的份额还是由实体零售商实现的，他们的成功转型其对国民经济价值的创造，对消费的人利益的价值创造其意义要比网络零售的迅速发展要有意义得多！
因为对于网络零售创造的中国式神话的同时，社会各界并没有认真思考过中国网络零售其快速地发展中的商业模式存在客观上的瑕疵，如商业模式的瑕疵，网络零售70％以上的销售额来自于线下实体零售商销售额的转移而不是来自于对供应链整合的价值新创造。
又比如，网络零售的盈利模式还是没有突破招商联营扣点的传统百货店的食利性模式，只不过在平台经济的口号下加上了互联网的新概念，用互联网无界的技术性空间平台替代了传统零售商物理性的商场和柜台而已。
再比如，主要的两大电子商务平台在6.18和双11要求商家们的单边性战队，已经明显踩塌了法律的底线造成了客观上的市场垄断造成了对市场秩序的破坏。而对电商发展模式上的瑕疵整个社会的舆论采取了失语的态度。
我选择了一些在中国实体零售业里有一定的影响力的企业家与他们进行对话，记录他们的思想就为了让实体零售业从被社会舆论边缘化的境地向向社会的中心回归。因为是对话，以下的言论记录着对话者双方的思想，有共同的也有各自的。
王培桓董事长直言与我，“对未来的看法具有不确定性，因为技术变化太快！”但“消费者的消费能力提高是可以看清楚的，消费者追逐利益永远都不可能改变！”
从某种意义上说，对实体零售业而言，现在是最困难的时代也是最大的发展机遇的时代，因为对实体零售业最大的发展机遇来自于三个因素：
第一，相比较过去中国消费者消费能力的提高已经不单单是货币购买能力的提高，还是一个14亿人口为基数的消费品质水平的大提高，它会创造天量的品质消费品市场，同时会在未来的10年孕育出零售业中的万亿级企业（步步高董事长王填语）。
第二，体验式消费将成为下一轮消费能力提高主要的消费方式，而体验式消费方式的体现主要是会在线下而不是在线上。
第三，中国实体零售商在野蛮发展之后及在招受电商打压期间的深痛反思给到了其新发展的思维、方向、路径与手段。对中国的实体零售商面临着最大的一次发展机遇判断，王培桓董事长与笔者是一致的。
王培桓董事长同时还认为，不管环境如何变化，消费者需要便利、尊重和超高的性价比的商品与服务是不会变的。真正要变得东西是零售商创新方法要有利于销售方式的提高（一味的打折促销方式必须改变），与顾客沟通方式的提高（如字质的宣传资料可能要改变为移动通讯的方式等），消费者的诉求点向体验消费改变这是个大方向，追逐健康是一个可以看得很清楚的消费者诉求主题，但消费者去哪里买？怎么卖？需要实体零售商去研究。实体零售商有希望，希望来自于对消费的人切实的利益诉求点的研究，“线下零售商只要提供给消费者足够多的利益就有希望！”
消费者的体验在超市的生鲜食品经营上以“眼见为实”为体验点，比如水果的成熟度的判断不可能在线上只能在线下，只要我们给到消费的人这些一个个具体的体验点以满意的呈现就能从利益上给到了他们可比较的满足，就能抓住消费者的心。因此要把消费的人在实体零售店的商品选择过程作为增强消费者体验感的一个重要的方面来进行突破，并进行一系列的变革来实现消费者体验感的增强，如香蕉可按照不同天数的成熟度在货架上予以标识等等。
王培桓董事长对实体零售业有希望的信心还在于他已经有了两个实实在在的措施：
第一，他认为要抓好对顾客的研究，而这个研究不能太宽泛也不能夸夸其谈地谈大数据，而是锁定企业会员认真研究会员们的偏好，做好会员的人物画像，比如要按照会员顾客的生活和购物场景来研究顾客，如对有花青素偏好的顾客研究往往会判断出其身体健康情况，从而可制定出对这一偏好顾客群的营销对策路径，即观察记录购买行为——发现偏好锁定偏好——判定偏好顾客群的身体健康情况性质——推出系列化的精准性商品和服务。
“划分顾客偏好群，提高针对性”，这就是王培桓的消费者研究观，没有花言巧语，没有空洞理论，反映出极强的山东人性格。
第二，做好商品，过去是商品买卖关系，未来要做好商品不能简单地讲自营，而是要承担起实体零售商提高整个社会供应链效率的责任，实体零售商要参与到供应链的环节和过程中去，比如生产的全部过程、运送过程等，通过参与和整合来提高供应链的质量和效率。
在做好商品这一点上王培桓董事长强调，即使消费者消费能力提高了，消费得起高品质和高价格的商品了，但实体零售商必须要清醒地牢记消费者永远是追逐利益的，他们喜欢品质好价格低的超高的性价比商品，实体零售特别是超市一定别有现在可以卖高价格的商品给顾客了的这种奢望，在保证品质的前提下低价格永远是不变的价格策略。
在做好商品上他还强调一定要改变与供应商的关系，要从单纯的买卖关系转变为合作伙伴关系。对生厂商而言他认为要改变交易模式这样两个大想法。这两个大的想法可以说是这次实体零售商在转型过程一定要解决的大问题，答案不会在今天，方法与路径还在探索之中。
最近关于新零售话题很火，新零售要革传统零售的命并最终替代掉传统零售已成为当下社会舆论的主要声音之一，对这个话题我与王培桓董事长进行了探讨，他认为，不管是怎样的零售形态只要商品交换的本质没有变，零售业的发展就是进化的而不是革命的，包括网络技术出现后把过去的一切都否定了，这都是不对的。
必须理解生产方式的变革对交易方式的变革是用进化来代替革命，因为没改变交易的性质，技术进步了交易慢慢的变多，交易规模越来越大不是革命的替代概念而是进化融合的概念，无非是新技术的运用，不管技术进步到哪里都不会替代交易，这席话极富哲学的思辨。
企业家要认识到，技术的进步是社会进步主要的推动力之一，技术的进步会给你带来行业新的机会和发展前途，更好地用技术方法来应对新的变化但更关键的是企业家要进行思想的变革。
“新零售”的口号是电商惯用的主导零售发展的舆论把控，但电商自己为什么也从线上走到线下来了？只能说明一点，未来零售业的发展一定是线上与线年语，见《商业回归本质》第160页），不存在线上替代线下的问题。
但有一点很重要，行业几乎公认零售业的好模式并不是电商现今的模式而是实体零售中便利店的发展模式，其成功的关键点是，第一，用距离、商品和服务满足顾客的便利性需求；第二，以高效的供应链为目标用零售商主导的方式融合制造商与供应商的共同进步与发展，用线下的优势拓展线上发展融合线上发展。
但观察便利店成功发展的历史，最核心的则是，带领传统的夫妻老婆店和杂货店一起慢慢地发展到现代的便利店，而不是用革命的方式去替代它。看来少用革命多用改革是和平社会持续健康发展的要求，过去的革命是要流血的，今天的经济发展再用革命虽然不会流血但一部分人的大起和另一部分人的大落是没办法避免的，社会不稳定的因素会增加，这是今天的中国社会都不愿意看到的。
王培桓董事长这个人话语不多好像不善言辞，但此人给人的普遍印象是一个有定力的人。当今的中国零售业正处在“多事之秋”的年代，众说纷纭许许多多，在这乱云飞渡之中怎么样保持定力从容应对，王培桓董事长提出了三点建议：
要做好中国的企业家对宏观形势的判断很重要，比如，在快速地发展之后迎来低速增长势在必行。企业家对宏观形势判断的意义在于，审时度势的应对态度，经济上行有上行的态度，下行有下行的态度，不至于被动。
主要有两点，第一，行业发展的痛点在哪里？要能找出来解决它；第二，行业的发展空间在哪里？王培桓董事长认为，零售行业最大的发展空间就是中国消费者消费能力的提升和能级转变，对超市而言抓住消费者的关注点即关注健康市场机会巨大。
王培桓认为要解决这两个问题，第一，自己的能力能做什么？第二，可专注于做什么？因为中国的机会实在太多但不是都很适应你。他特别强调了专注这两个字，他认为中国零售企业现今的经营管理上的水准一定要把可持续发展的重点放在专注上，大企业主业的专注是主业为主附业配套，具有更多的能力时才会发展以主业为核心的附业。企业的可持续发展一定要手中有强项的东西，跨界必须是行业中领先的，在行业中都不领先谈何跨界！
中国的零售业走到今天其中一个很重要的教训是，许多企业的失败是由于抵挡不住诱惑偏离了主业方向发展了太多的附业或副业！要做到可持续发展主业意识一定要牢牢地得到确立。
我在日本考察时曾与华润万家前任CEO洪杰做过交流，他认为零售业要能可持续发展就不能用短跑冲刺的方式去做，而应该以马拉松的态度与精神去做。这是有道理的。王培桓董事长上面那些专注于主业的话正说明了他已经做好了跑马拉松的可持续发展的准备了。
王培桓董事长认为，合伙人制激励机制非常类似与当年农村改革的土地承包经营责任制，是非常朴素的思想，反映的是天才的底蕴。家家悦慢慢的开始试行合伙人制，王培桓董事长觉得有必要提醒同行的是，合伙人的激励机制一定要在保护好企业未来的发展和利益的前提下才可以推行的，也就是说合伙人制是一项体现企业长期利益的激励制度，而不是短期的激励制度必须要做好制度的设计，企业的不同其制度的内容与方法也应该是不同的，不能照搬照抄。
1、用合伙人的激励机制来优化企业各部门的运行效率，从下而上倒逼总部进步，门店不能原谅总部，下级不能原谅上级的过错和无能；
3、以企业利益增大，个人利益增长为目标，让员工在企业里得到更多的发展利益，即企业稳定发展带给员工及家庭的安居乐业的利益、企业未来的发展员工成长空间增大的利益、企业进步员工知识成长的利益等；
4、通过合伙人制的实施要让员工明了通过劳动和努力的付出能增加自己的收入，量化的经营指标是衡量工作努力付出的数量与质量的评估依据，员工可以自觉地执行工作的目标管理；
5、合伙人制的实施不能损害企业的价值观，要处理好和维护好与顾客的利益，处理好企业的短期利益与长期利益的关系。把歌声还给夜晚/把道路还给尽头/把果实还给种子/把飞翔还给天空/剩下的，让它们美好/从容地埋藏得更深
未来的零售业用数字来重构和优化传统业务链各环节的内容优化其效率，这是实体零售商和网络零售商几乎一致的看法，但在当前网络零售商的关注点是数字与业务流程的关系，实体零售关注的则是数字与人的关系，看来，实体零售商在用数字重构零售业的进程中走到了网络零售商的前面。
在激励机制上网络零售商重点激励高管精英层，而实体零售商则从普通的员工着手全员推进，实体零售商是以合伙人制为抓手实施用数字重构零售业的，好戏在后！
王培桓董事长没有用常规的方式谈家家悦未来发展的战略，而是从以下几点归纳了家家悦的战略框架：
1、制定企业未来的发展战略首先要改变思维方式，实体零售商要从电商从我们手里抢走了什么的思维中抽身出来，更多要去思考放在你面更多的机会是什么。比如前面说到过的消费者更关注健康的机会，从机会扑捉出发你就会去考虑更多地改变自己的许多方面，比如交易的方式等等；
3、以消费者为中心坚持超市多业态的发展的策略，因为多业态发展企业的管理难度大幅度提升了，但只有用多业态才能更适应消费者得多需求，管理必须要服从经营上的变化需要；
4、打造消费者高品质生活的服务平台，提供给消费者更多的家务劳动替代化服务，让更多的消费者从家务劳动中解放出来；
5、加大现代技术在企业未来的发展中的运用，用大数据来指导企业的经营活动，现阶段要抓好小数据的运用，通过小数据来了解顾客的具体需求，做好消费者的行为分析；
7、企业在战略目标的实施过程中遇到的问题是非常之多的，实施好战略目标的一项基本的方法是，遇上问题处理问题，通过数据与经验来预测有几率发生的问题，尽可能的避免问题的发生。没有一家公司是没有毛病的不有一定的问题的，好的企业时察觉缺陷比别人早，处理问题的速度比别人快。
从1997年7月第一次认识王培桓董事长到今天已经整整20年了，家家悦已经从一个年销售额不足1000万的超市公司，成长为上百亿的上市公司，并成为行业学习的标杆性企业，尤其是在生鲜食品的经营管理方面。
在20年的与王培桓董事长交流的过程中有两点令我对他特别的尊敬，第一点是他对食品品质和安全的重视程度是超过一般企业家的。
很早以前家家悦超市的购物袋和豆制品都是自己设工厂去做，为何需要自己去做呢？
王培桓董事长告诉我，因为当时的豆制品、馒头、塑料袋等产品是大工厂不做，小工厂也不做，只有小作坊在做，食品的安全得不到保障，家家悦自开工厂生产这些事关老百姓食品安全的产品主要是为了承担企业的社会责任，也还是为了保证超市门店的产品质量。
食品尤其是生鲜食品会有一个自然损耗，在这自然损耗的过程中商品内在质量的损耗是消费的人肉眼看不出的，比如营养成分的流失，口感的下降等，所以为了将这种自然损耗降低到最低点就需要全程的冷链系统来保证和维护，需要企业的大量投资，家家悦在这点上是舍得花大投资的企业，是一个讲良心的超市企业。
今天，家家悦公司已成为国家级的食品安全标杆性企业。为了消费者看不到的商品品质家家悦超市里销售的大米是直接从黑龙江产地直接采购，但是与人不同的是家家悦大部分采购回来的是稻谷而不是碾好的大米，他们供应超市的大米一般都是在7天时间里碾好的新米，在口感和品质都是上乘的。
第二点是在对超市的核心品类商品生鲜食品的经营上敢于化大投资，家家悦超市是中国超市中最早建立生鲜食品完整供应链的超市。
今天的家家悦在生鲜食品流通设施上具有了中国超市第一个生鲜加工配送中心，第一个中央厨房，第一个在企业内部打通了生鲜加工配送中心与中央厨房供应链的企业。
2017年6月1日《环球时报》记者正常采访我关于韩国易买得超市退出中国市场的原因时，我说在超市业态上中国的超市业者已经不把国际的零售巨头当做竞争对手，因为在核心品类生鲜食品的经营上中国超市从自营、加工配送中心、中央厨房，再到加工配送中心与中央厨房内部供应链的打通已发展到第四个阶段，而外资零售巨头还停留在第一或第二个阶段，差距已经拉开，当时所抽取得中国超市样本就是家家悦。王培桓董事长亲口对我说过，“核心的东西是不能交给别人去做的！”
王培桓董事长2016年当选为中国最大的商业行业组织中国连锁经营协会的理事长，这是行业对他的信任与尊重，在行业里我们一般称他为“王大哥”，当之无愧啊。
